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变革二十年:中国企业如何将品牌与渠道核心能力颠覆重构

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-09-25

  经济、消费和技术的风云变化,在世纪之交时共同成就了中国企业的井喷时期。阿里、腾讯、百度、新浪这些日后举足轻重的巨头都在这段时间扬帆起航,一个崭新的时代由此开启。

  这二十年里,互联网以迅雷不及掩耳之势击碎了实体经济曾经构建起的城墙;新品牌的促进市场的新陈代谢,也催生了营销理念的革命;面对95后、00后年轻人群迥然不同的个性化需求与媒体习惯,许多品牌茫然若失。本土与外资的博弈,老牌势力与新生力量的角逐,品牌和渠道核心价值的变迁,让中国品牌的江湖显得精彩纷呈。未来成就品牌的过程将被什么力量左右,传统渠道将如何焕发出新的生命力,成了站在十字路口的中国品牌急需解决的问题。

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  9月20日,在由丹姿集团主办的“重构新竞争生态下的经营能力”高峰论坛上,著名财经作家吴晓波、磐缔资本创始合伙人王茁、屈红林,“一条”合伙人张晴、健合集团中国区执行总裁朱定平与丹姿集团副总裁张伟杰和两千多名合作伙伴一起,共同描绘了未来成就品牌的核心经营能力的演化路径。

  从经典模式到内容中心 重塑品牌核心能力

  二十年前,大量外资品牌都将目光投向了潜力尚未完全开发的中国市场。凭借出众的品牌形象和海量的广告攻势,舶来品牌的先锋们俘获了热爱新鲜感与视觉刺激的消费者。这一战术的成功不仅仅因为外资品牌拥有充足的市场预算,更因为这是一套在海外久经考验的营销方法,包括基于市场研究形成的品牌规划、借助广告等渠道的创意表达和基于投入产出回报形成的媒介投放组合的经典三部曲。

  这个系统有鲜明的逻辑链条、严谨的内容规范、清晰的管理控制依据,非常适应注重量化指标的外资决策体系。在与各种专业服务机构的呼应之间,中心决策者很容易产生一种“一切尽在掌握”的安全感。在本土企业尚处萌芽阶段,更遑论强势营销战役的时代,这样的经典方法指引着外资品牌攻城略地,开疆拓土。不少本土企业在和跨国企业的竞争中借鉴到了这一模式,加速了品牌运作的规范化,也为企业的营销决策流程打下制度基础。

  而变革的种子往往是在最辉煌的时刻埋下。似乎一夜之间,可口可乐、玉兰油等曾经凭着经典模式纵横捭阖的品牌就已经光芒不再,尽管它们的市场投入没有一丝一毫的减少,取而代之的是一批特色鲜明,依托社交媒体、内容电商等非传统路径崛起的新生代品牌。

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  对此,吴晓波认为如今的媒体、受众和渠道都在发生巨变,媒体从单向输出到社交化传播,统一的大众概念不复存在,取而代之的是各式各样的消费圈层,电商、社交、网红共同建起了看不见的新渠道。这一切使得未来中国每一个行业都会出现无数个小品牌,小众的圈层化品牌会成为未来市场中的主力,并且这些新生品牌的传播战略并不依赖于广告等传统方式。这样的变化催生了营销能力的演进,过去的大投放、大媒体、大明星的模式将会被内容、社群、自媒体等新元素共同构建的新体系所颠覆,而内容将成为品牌与消费者之间的关键载体。哪些品牌能在内容生成方面占据主动,与新媒体、电商等模式更紧密地结合,让消费者在互动中找到认同感和参与感,就能在未来成就品牌的过程中占得先机。

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  “一条”合伙人张晴表示如今不走心的品牌推广已经无法真正触达到消费者,而能引起消费者共鸣的高质量内容却可以带来很高的转化率。一条就是以短视频为载体,将想要购买有独特设计风格和理念产品的消费者与具有独特才能的匠人连接起来,很自然地衍生出了电商的功能,也让“一条”自身成为一个品牌。“现在是最好的时代,才华就是品牌在市场中的通行证。一个品牌只要能拿出让消费者认可的内容,就能在他们的心智中占据一个位置。这个过程中,具有内容生成能力,了解新媒体和电商,具有用户意识的复合人才将起到至关重要的作用,这也是新时期对品牌在人才培养和思维模式上提出的挑战。”

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  “品牌是有时代属性的,十年前水密码刚推向市场的时候,许多品牌受益于大众媒体的发达。而伴随着新的消费理念、方式和人群的崛起,市场格局和品牌模式发生了翻天覆地的变化。现在的新品牌,或者说是消费者期待的品牌,都和社交、电商有着紧密的联系,而承载着连接新一代品牌与消费者这个重任的,就是各种形式的内容和社群。为了应对这样的变化,水密码也做了多方面的布局,一方面,组建由年轻人构成的新媒体部门,挖掘新平台的潜力,以此为起点组建各种社群,支持集团CRM体系的不断完善,保证品牌与消费者在多元场景下的持续沟通;另一方面,积极与外部媒体资源进行结合,联合网红进行营销,搭建囊括预售、社交、引流属性的HI营销系统及新零售模式等。我们希望通过新的方式和媒介,让消费者感受到品牌的变化,也让品牌跟上时代更迭的步伐。”丹姿集团副总裁张伟杰在论坛中谈到。同时,他认为要想实现经营能力的重构,还需要经历一个积累的过程,而这,需要渠道及零售商的共同推动。

  数量为王时代已过 渠道核心由货转向人

  过去二十年,在城市化和市场化的助推下,房地产已经成为左右经济民生的支柱产业。在各地的开发热潮中,无数高楼大厦拔地而起,各种大型商场和购物中心纷纷占据城市中最繁华的区位。充分的空间供给让超市、百货、专营店的数字节节攀升,助推着许多品牌走向千家万户。同时二三线城市的购买力释放,也让各大品牌看到其中广阔的市场前景,抓紧时间在尚未彻底苏醒的中低线城市中布设网点,希望就此生根发芽。一时间,网点和终端的数量,与营收和利润数字一起,成了衡量一个品牌实力的硬指标。

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  在传统的品牌观念中,拥有越多的终端,品牌就能覆盖越广阔的的市场,接触到越多的消费者。在转化率不发生大波动的前提下,这就意味着更高的销量和营收。过去,无论是百货专柜还是自有门店,终端运营的核心能力在于提升周转率,让商品和现金流快速流动,一切以销售为导向。在消费者需求旺盛的当时,数量为王,效率第一的渠道战略的确成就了一大批品牌。

  但市场风向的变化总是让人难以捉摸,曾经人流如织的商场和超市面临着客流枯竭的问题,而日益上涨的房租正侵蚀着经销商和渠道商的利润空间,新鲜血液的匮乏让整个渠道链条显得步履沉重。这样的戏剧性转折背后的原因众说纷纭,有人认为是电商抢走了原本属于实体店的市场份额,并且让年轻人从此远离线下渠道,有人认为传统的促销模式和销售话术不能激发愈发理性的消费者的购买欲望。从曾经的辉煌到如今的彷徨,渠道的变迁令人扼腕。

  究其根本,实体渠道的困境是因为过去以货物为核心打造起来的价值体系在产品供给过剩的今天已经失去了魔力,想要打破僵局,就需要为渠道寻找到新的价值点。

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  作为国内市场中CRM领域的先行者,健合集团早在2008年就开始经营消费者数据库。集团中国区执行总裁朱定平认为,为线下渠道注入线上流量,充分发挥数据的力量,是品牌在面临渠道困局时的一大突破方向。“健合集团旗下的合生元在几年前,就尝试通过中央电商平台,为线下的母婴店带来客流,并且通过数据追踪等手段,使母婴店与周边的消费者建立起稳定的沟通,以此为基础完成购买转化。而流量转化的促成,除了IT系统,更要依靠渠道中的人,比如处在销售一线的导购。丹姿集团此前提到未来会培养区域性意见领袖式的导购,组建地区性的消费者社群,通过建立个人影响力的方式将流量聚拢并且导入线下实体渠道。我认为这就是打破线上线下渠道间区隔的一种新尝试,但这也对品牌总部在人员培养、资源支持和管理模式上提出了新的挑战。”

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  当前,丹姿集团正发力将基于移动互联网的HI营销系统引入传统渠道,融合形成水密码品牌独特的新零售模式。在CS渠道中,丹姿集团发起了“剑锋行动”,以BA为核心节点,打通网上引流、线下体验服务、连带购买、以老带新、复购等各个环节,构建用户全价值链。

  “剑锋行动”首先将品牌活动的相关信息利用CS店本身的CRM系统或BA自身的朋友圈扩散开去;同时通过线上设置爆品预购卡及体验礼券引流顾客至门店,激活沉睡老用户,转化社交网络中的弱关系用户。在线下门店中,品牌通过现场的护理服务、美甲体验,吸引顾客延长停留时间,结合产品组合推荐方案,提升客单价。活动还设置了专门的激励环节,鼓励消费者邀请朋友共同前往门店,扩大活动影响力的辐射范围,以实现消费者的以老带新,客源拓展。而后续,品牌还将与门店一起,通过持续的朋友圈推文、短视频、直播、社群维护等方式与消费者建立长期联系,提升顾客的粘度,促进复购转化。

  “剑锋行动(HI营销)”模式是丹姿集团在新零售领域的全新尝试,提升线下门店的人流和销售的同时,也有效降低了门店的获客成本,提升复购率。据悉,在“剑锋行动(HI营销)”的试点门店中,消费者在线上拍下预售卡前往线下渠道后的购买转化率高达90%,并且门店的新客增速相较以往出现明显的提升。在活动期间,广东汕头地区的13家门店,尽管面对夏季的高温天气,仍成功吸引超2000人回店,单店平均回店数据超150人。仅仅10天“剑锋行动”活动,最终斩获104万的业绩,是平时销售额的3-4倍,实现淡季旺销。

  目前这一套新零售模式的商超版本——“密码季”也在如火如荼地开展中。新版本充分考虑了商超渠道的特性,激发渠道活力的同时取得了出色的成果。由于大部分商超网点以往没有CRM系统或客户档案管理体系,本次活动执行将配合CRM系统建设同步推进,所以这些网点未来销量提升的空间非常大。在很多企业还在为线下生意而迷茫之时,丹姿集团的新零售模式已经扬帆起航,开往更宽阔的天地。

  未来,丹姿集团的BA团队会经历一次从销售导购到专业达人的能力升级,核心能力由销售和门店管理提升转换到社群经营、内容生成、时尚顾客等新能力。在线下客流减少,人群呈现碎片化的如今,一方面借助逐步完善的CRM体系深入经营老客户,一方面通过社群、短视频、直播等内容方式拓宽客源,实现线上流量承接,对于实体渠道的复苏和价值提升具有重要意义,而在全新赋能体系下培养的达人式导购则将成为关键的节点与载体。丹姿集团将在接下来推出一套新BA的赋能培养体系,与合作伙伴一起共同推动BA全面升级。

  同时,丹姿集团也会结合在IP、娱乐营销以及跨界营销方面的资源优势,将各种不同的主题场景引入线下终端,试水快闪店、主题店等新模式,完善各个渠道的场景打造,如同Youtube  Space这样为直播和视频创作者提供专业布景和设备的共享空间,用乐趣吸引消费者。

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  磐缔资本创始合伙人屈红林认为,当前化妆品行业只有少数的几家企业在探索组织生态系统层面的变更,这次探索成功的企业,将有希望成为平台型企业,在关键细分市场诞生出众多的社群化品牌,并能引领经销商转型成为具备新零售能力及社群营销能力的经销商,丹姿集团正是这少数几家正在探索这种变革的企业之一。

  如今的中国化妆品行业正处在代际更替的关口。曾经的营销和渠道核心能力成就了一批经典品牌,而现在,新的理念和能力正在引领着新一代品牌的崛起。丹姿,在见证了二十年的兴衰起伏之后,正在用破而后立的决心和勇气,掀起一场对于过去曾带领企业走上顶峰的能力体系的颠覆与重构。


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